On dit que le pouvoir rend stupide. En 2014, dans un laboratoire de l'université McMaster, au Canada, une bobine magnétique posée contre un crâne a mesuré quelque chose de plus précis que la bêtise. L'homme assis sur la chaise regarde une vidéo banale, une main qui serre une balle en caoutchouc. La machine envoie une impulsion dans son cerveau, et un capteur enregistre la réponse dans sa propre main.
Votre cerveau rejoue en silence les gestes qu'il observe, sans que vous le sachiez. Avant la séance, on avait demandé à cet homme d'écrire quelques lignes sur un moment où il avait eu du pouvoir sur quelqu'un. Cinq minutes d'écriture, un souvenir banal. Le signal dans sa main est plus faible, mesurablement plus faible que chez les volontaires qui avaient écrit sur un moment où ils avaient subi le pouvoir de quelqu'un d'autre.
Cinq minutes de souvenir, et l'appareil le voit. Le pouvoir laisse l'intelligence intacte et éteint la capacité à simuler l'intérieur des autres. Ce qui suit raconte comment cette panne s'installe, et pourquoi elle ne se joue pas seulement dans une tête.
Ce que cache la phrase « le pouvoir rend stupide »
Écartons d'abord le mot « bête », parce qu'il est faux. Les personnes au pouvoir ne perdent pas de points de QI. Elles lisent aussi vite et calculent aussi bien qu'avant. Faites-leur passer un test, elles le réussissent. La perte se produit ailleurs.
Ce qui s'éteint, c'est la modélisation d'autrui. Le dirigeant continue de vous voir. Il cesse de vous calculer. C'est exactement ce que mesure l'expérience de Sukhvinder Obhi : la résonance motrice, ce mécanisme par lequel le cerveau rejoue en interne les gestes observés, baisse dès qu'on active un simple souvenir de pouvoir. Les chercheurs eux-mêmes restent prudents sur l'ampleur du phénomène, mais la direction est nette et on l'a retrouvée ailleurs.
Traduisez cela dans un couloir de bureau. Votre directeur croise quelqu'un qui va mal. Visage tendu, épaules basses, voix qui accroche : l'information visuelle arrive parfaitement et ne déclenche plus rien à l'intérieur. L'écho ne se produit plus, voilà tout. Vue de l'extérieur, cette panne ressemble à du mépris, et on la prend pour de la bêtise.
Le test de la lettre E d'Adam Galinsky
En 2006, le psychologue Adam Galinsky monte une expérience d'une simplicité insolente : tracer avec un doigt la lettre E sur son propre front. Deux façons de le faire. Vous pouvez la tracer de façon à ce qu'elle soit lisible pour la personne en face, ce qui demande une inversion mentale, une seconde de décentrage. Ou la tracer dans votre propre sens, lisible pour vous seul et illisible pour les autres.
Les participants à qui l'on avait fait ressentir du pouvoir juste avant traçaient beaucoup plus souvent le E dans leur propre sens. Une seconde, une lettre, et vous tenez la mesure de leur capacité à occuper le point de vue d'un autre être humain.
Ce test ridicule explique des réunions entières. L'homme qui annonce une réorganisation en quinze minutes et repart satisfait de sa clarté n'a manqué de respect à personne. Il a présenté l'information dans son propre sens, comme le E, sincèrement convaincu qu'elle était lisible. Quand les questions arrivent trois semaines plus tard, il les prend pour de la mauvaise volonté. De son côté du front, tout était limpide.
Biscuits et Monopoly truqué : le paradoxe du pouvoir
Dacher Keltner, à Berkeley, a passé une vingtaine d'années sur cette question. Sa conclusion est la plus cruelle du sujet : les gens accèdent au pouvoir grâce aux qualités que le pouvoir détruit ensuite. Contrairement à la légende, on ne monte pas en écrasant. Dans la plupart des groupes réels, on monte parce qu'on écoute, qu'on lit bien les autres, qu'on calme les conflits. Puis ces qualités s'éteignent, précisément parce qu'on n'en a plus besoin. Un cerveau économe cesse d'entretenir un muscle qu'il n'utilise plus.
La démonstration la plus célèbre de son laboratoire tient sur une assiette. Trois personnes travaillent autour d'une table, et l'une d'elles est désignée responsable au hasard. On apporte quatre biscuits pour trois. Le quatrième, celui qui est en trop, revient presque toujours au responsable. Pendant qu'il le mange, il sème des miettes et mâche la bouche plus ouverte que les deux autres. Quinze minutes de pouvoir imaginaire, et les manières s'en vont.
En 2012, Paul Piff installe des étudiants devant un plateau de Monopoly et truque la partie sous leurs yeux. Le joueur avantagé reçoit deux fois plus d'argent au départ, avance avec deux dés au lieu d'un, touche le double en passant par la case départ. Il sait exactement pourquoi il gagne, il l'a vu. Filmé, il se met pourtant à taper son pion sur le plateau, à prendre plus de place, à piocher davantage de bretzels dans le bol commun. Puis il explique sa victoire par sa stratégie et ses achats malins, devant quelqu'un qui a assisté au trucage.
Il croit sincèrement ce qu'il dit. Le cerveau range l'avantage reçu dans la case « mérite », plus confortable, et referme le tiroir. Vous connaissez déjà la phrase. « J'ai commencé avec rien, personne ne m'a rien donné. »
Le syndrome d'hubris décrit par David Owen
L'article le plus étrange du dossier paraît en 2009 dans une revue de neurologie, signé par un psychiatre et par David Owen, ancien ministre des Affaires étrangères du Royaume-Uni. Avant la politique, Owen était médecin, spécialisé en neurologie. Il a passé des années dans les pièces où se prennent les décisions, à observer ses collègues avec un œil de clinicien.
Il en a rapporté une description clinique en quatorze signes de ce qu'il nomme le syndrome d'hubris. En voici quelques-uns :
- une identification croissante entre soi et la nation, l'entreprise ou l'institution ;
- l'usage d'un « nous » de majesté ;
- une confiance excessive dans son propre jugement et un mépris pour l'avis des autres ;
- la conviction de ne rendre de comptes qu'à l'Histoire ;
- une agitation, une imprudence, une impulsivité ;
- la perte de contact avec le réel, souvent accompagnée d'un isolement progressif.
Owen ajoute une chose décisive. Ce syndrome n'apparaît pas chez des malades. Il touche des gens normaux, après une exposition prolongée au pouvoir, et il régresse souvent quand le pouvoir s'arrête. Ce n'est pas un caractère, c'est une trajectoire.
La pièce autour du chef : trente personnes qui arrondissent
Il manque encore quelque chose. Les erreurs que l'on voit de l'extérieur sont bien trop grosses pour tenir dans une seule tête. Un homme seul, même sourd, même arrogant, se cogne au réel et finit par corriger. Le réel est un professeur brutal et efficace, sauf si quelqu'un s'interpose.
Autour de toute personne qui décide se forme une pièce. Des gens qui veulent une promotion, un budget, la paix, ou simplement ne pas être celui qui a contrarié le patron. Chacun fait un petit calcul, raisonnable à son échelle. Adoucir une mauvaise nouvelle, retarder un rapport gênant, formuler une objection si prudente qu'elle n'y ressemble plus. Chacun arrondit très légèrement, sans mentir. Additionnez trente personnes qui arrondissent chacune de trois pour cent, et l'homme au centre vit dans un monde décalé. Il prend des décisions rationnelles sur des informations fausses, et de l'extérieur cela ressemble exactement à de la bêtise. Le pouvoir ne fabrique pas des imbéciles. Il fabrique des gens que plus personne ne contredit, et un cerveau que personne ne contredit se dégrade comme un muscle dans un plâtre.
Un texte du XVIe siècle décrivait déjà cette architecture. Vers dix-huit ans, l'étudiant en droit Étienne de La Boétie écrit le Discours de la servitude volontaire et pose la question inverse. Pourquoi tant d'hommes obéissent-ils à un seul, qui n'a que deux yeux et deux mains ? Le tyran n'a rien que ce qu'on lui donne. Cinq hommes tiennent à lui, cinq cents à ces cinq, cinq mille aux cinq cents, chacun tenant l'échelon du dessous. « Soyez résolus de ne plus servir, et vous voilà libres. »
Le principe de Peter : promu jusqu'à l'incompétence
Reste une troisième explication, plus banale et probablement la plus fréquente. En 1969, un enseignant canadien nommé Laurence J. Peter publie une idée moqueuse. Dans une organisation, on promeut les gens tant qu'ils sont bons. Chacun finit donc mécaniquement au poste où il cesse de l'être, et il y reste. Toute hiérarchie tend ainsi à se remplir de gens arrivés au niveau exact de leur incompétence.
Longtemps, la formule a été traitée comme une plaisanterie de bureau. Puis, en 2019, des chercheurs ont examiné les données de promotion de milliers de commerciaux dans des centaines d'entreprises américaines. Le résultat est sans ambiguïté : les meilleurs vendeurs, massivement promus, devenaient statistiquement les moins bons managers. Le talent qui vous fait monter n'a souvent aucun rapport avec le travail qui vous attend en haut. Vendre et diriger sont deux métiers différents. Soigner et gérer un service aussi.
Aucune de ces trois causes ne suppose un méchant. C'est la partie difficile à accepter, et c'est aussi pourquoi le mécanisme se reproduit partout, dans les entreprises comme dans les copropriétés.
Quatre signes à vérifier sur vous, trois remèdes qui coûtent
Vous avez probablement lu tout cela en pensant à quelqu'un, un chef, un élu, un beau-frère. C'est normal, et c'est un piège. Aucun des participants à ces expériences n'était puissant, seulement des étudiants et des volontaires avec un pouvoir de pacotille pendant un quart d'heure. Le mécanisme ne demande pas un trône, il demande une asymétrie. Vous en avez une, sur un stagiaire, sur une équipe de trois personnes, sur un enfant.
Quatre signes se vérifient dès ce soir.
- Vous trouvez que les gens sont lents. Pas un en particulier, les gens en général. Et vous finissez leurs phrases.
- Vous racontez toujours la même histoire de vos débuts, et vous y êtes seul. Comptez les personnes qui apparaissent dans le récit de votre réussite.
- Vous êtes de plus en plus entouré de gens qui vous trouvent formidable, et vous mettez cela sur le compte d'un bon recrutement.
- Les détails d'exécution que vous maîtrisiez il y a cinq ans vous semblent petits. Ce ne sont pas eux qui ont rétréci.
En reconnaître deux ne fait pas de vous quelqu'un de mauvais. Cela veut dire que vous suivez une trajectoire déjà mesurée en laboratoire. Il existe trois remèdes, et aucun n'est agréable. Nommez d'abord la personne qui vous contredit en face, celle qui a quelque chose à perdre et qui le fait quand même. Si aucun nom ne vous vient, vous venez d'apprendre quelque chose d'inconfortable sur la pièce dans laquelle vous vivez. Owen l'avait noté chez les chefs d'État, l'isolement arrive toujours avant la faute. Protégez ensuite cette personne. Une seule punition, même une phrase sèche en réunion, et la pièce se referme d'un coup. Mesurez enfin au lieu de sentir, car le pouvoir dégrade la lecture des gens, pas celle des chiffres. Demandez ce qui a vraiment été fait, avec des dates, écoutez les gens qui ne vous doivent rien, allez voir vous-même sans prévenir. C'est le seul canal qui n'a pas encore été arrondi.
